El marketing de búsqueda produce una enorme cantidad de datos de rendimiento, pero muchos líderes de marketing todavía luchan por explicar qué significan esos resultados para el negocio.
Los informes de búsqueda paga y SEO a menudo se centran en la visibilidad, los clics y las métricas de conversión. Y, en muchos casos, las fuentes de datos para esa información no coinciden, como exploré en mi columna anterior.
Si bien son valiosas, estas métricas no siempre se traducen claramente en un impacto empresarial y dejan a los directores y líderes de marketing con informes que pueden presentar, pero que no siempre explican con seguridad. Y, en algunos casos, quedará atrapado pareciendo a la defensiva y reaccionario versus confiado y proactivo al presentar datos de desempeño y tomar el pulso de lo que está sucediendo.
Aprendí esto de la manera más difícil al principio de mi carrera como SEO. A los pocos meses de trabajar en SEO con un abogado, obtuve clasificaciones, tráfico y seguimiento de conversiones que se veían geniales. Se me dio un vuelco el estómago cuando me dijeron: «Eso es genial, Corey, pero no obtuve ni un solo caso nuevo de nada de esto». En aquel entonces no me resultaba cómodo ir más allá de los indicadores clave de rendimiento del marketing. Sin embargo, a medida que crecí en mi carrera, nunca me olvidé de ese día.
El mundo de la atribución actual es un desastre y se vuelve más complejo cuando agregamos visibilidad de IA, fuentes e incluso los cambios SERP de Google con la integración de IA a nuestros datos de SEO y SEM.
Este artículo explora la brecha que existe entre las métricas de desempeño del marketing de búsqueda y los resultados comerciales a nivel ejecutivo, y ofrece orientación sobre cómo los líderes de marketing pueden traducir los resultados de búsqueda en narrativas comerciales significativas.
1. Comience con el resultado empresarial, no con la métrica
Recomiendo comenzar con la métrica comercial más profunda (no de marketing) a la que tiene acceso. No existe una verdad universal sobre cuál es la métrica empresarial definitiva debido a la complejidad de las diferentes organizaciones y cuánto acceso hay a los datos, por lo que posiblemente esto sea muy diferente para todos.
El objetivo es intentar eliminar la desconexión entre CEO y CMO. O uno entre el liderazgo de marketing y otras funciones de liderazgo en una empresa. Está claro que cuando el liderazgo en marketing se involucra a nivel de liderazgo empresarial (no sólo en los canales de marketing), las empresas crecen más rápido.
Ya sean ingresos reales, valor de vida del cliente o algo más avanzado, como clientes potenciales calificados (y por muy compleja que pueda ser esa puntuación), ir más allá del punto básico de datos de conversión web puede ser increíblemente útil en el liderazgo de marketing.
Cuando tiene la capacidad de trazar métricas de resultados comerciales trabajando hacia atrás para buscar métricas, puede demostrar el impacto del trabajo de una manera que muestre valor versus actividad.
Como líder de marketing, esto puede parecer demasiado personal, pero a menudo puede observar de qué métricas es responsable el desempeño de su función y comenzar allí para asegurarse de tener una visión clara del impacto de la búsqueda en esos KPI.
Ya sea que sea nuevo en su rol de liderazgo de marketing o simplemente necesite establecer un nivel con sus pares u otros ejecutivos a los que reporta, un proceso estructurado de establecimiento de objetivos puede ser poderoso. Puede hacerlo obteniendo perspectivas individuales sobre qué métricas son importantes para cada persona. Sin embargo, puede ser realmente poderoso hacer esto en formato de taller. Uno donde la presión de los resultados pasados desaparece. Lo más importante es fomentar la conversación y las preguntas y respuestas en las que cada persona en la sala responda preguntas sobre qué métricas son importantes para ellos personalmente, su área funcional y para la empresa. Este proceso puede ayudar a todos a reconocer qué tan alineados están o qué tan lejos están, lo que le ayuda a establecer una línea de base para cosas que podrían no estar dentro del ámbito del marketing, pero que aún tienen un profundo impacto en la medición del desempeño.
2. Céntrese en menos métricas y más significativas
Cuando tenemos demasiadas métricas en nuestros datos de desempeño, podemos diluir el mensaje que intentamos transmitir en los informes. Me he sentado a través de presentaciones que incluyen diapositiva tras diapositiva de números y solo he visto a un ejecutivo de otra función del negocio descarrilar la presentación con impaciencia, queriendo saber cuál es la conclusión clave.
«¿Esto está funcionando?»
«¿Cuál es el retorno de la inversión?»
O «¿por qué no nos presentamos a (insertar palabra clave)?» cuando hay números y KPI sobrecargados.
No es necesario incluir todas las métricas en los informes de desempeño, y cuando puede priorizar lo que realmente les importa a sus compañeros de liderazgo o superiores, entonces puede concentrarse en ello.
Estas pueden ser preguntas, desafíos o confrontaciones incómodas en las reuniones de presentación de informes. Puede ser increíblemente útil para los CMO/líderes de marketing asociarse con los CFO/contrapartes financieras para crear un marco de medición compartido para reducir las conjeturas y definir un conjunto de métricas más breve y significativo.
Si aún no existe algún tipo de cuadro de mando ejecutivo o formato de informe comercial general al que usted contribuya, puede tener éxito al dar el primer paso y proponer la creación de uno. Trabajar individualmente con una contraparte financiera es un gran comienzo, como se señaló. A menudo, no existe un propietario o responsable de unificar todas las métricas. Es probable que exista una fuente de verdad, como la gestión de relaciones con los clientes o la planificación de recursos empresariales, que coincida en el futuro con los informes financieros. Obtener la aceptación y la ayuda a nivel personal de otros líderes puede ayudar a que conjuntos subjetivos de datos que diferentes personas analizan se reúnan en métricas comunes y un lenguaje de éxito compartido.
3. Explique qué cambió y por qué
Personalmente, no me gusta utilizar el término «informes» cuando analizo el rendimiento. He escrito antes sobre el proceso de planificación START, donde la «R» en ese proceso es intencionalmente «revisar» y no «informar».
Puedes argumentar conmigo que esto es sólo semántica (y, dado que soy un SEO de corazón, aceptaré un debate saludable), pero creo que es importante que haya equilibrio en cualquier nivel de análisis de rendimiento. En mi opinión, informar es mirar lo que sucedió y el pasado. La reseña incluye algunos “informes”, pero también cubre el aquí y el ahora y mira hacia el futuro. Tiene confianza y control.
No solo compartimos lo que sucedió, sino que nos apropiamos y respondemos por los cambios que ocurrieron, qué los causó y utilizamos ejemplos reales de campañas, competencia, cambios de algoritmo/plataforma, y hablamos de ello en relación con implicaciones comerciales más amplias y no solo en lo profundo de los silos de búsqueda.
Dejar que los datos se interpreten puede conducir a una amplia gama de suposiciones, y no se debe dejar que los datos hablen por sí solos sobre lo que sucedió y por qué.
No es necesario que abandones las diapositivas ni cambies totalmente el formato de tus informes. Sin embargo, puede cambiar el orden y mostrar solo las diapositivas y las métricas que cuentan una historia significativa e impulsar métricas más detalladas que podrían ser una distracción para las diapositivas ocultas, los informes vinculados y las cosas que puede tener a mano si es necesario, pero que no crean oportunidades de distracción predeterminadas.
4. Conecte el desempeño con la estrategia
Los datos de rendimiento, sin importar qué tan en tiempo real sea el panel o qué tan segura y positiva pueda ser la presentación o la conversación, generalmente se entregan en un momento determinado.
Todos tenemos poca memoria. Si estamos en el liderazgo de marketing y cerca del trabajo dentro del equipo, nos concentramos en los detalles de lo que estamos haciendo en este momento. Para un liderazgo más amplio fuera del marketing, están enterrados en su propio día a día y es probable que ninguno de nosotros tengamos memorizada nuestra estrategia de marketing.
La analítica debe servir para la toma de decisiones y no simplemente para una presentación. Encuadrar los puntos de datos en un enfoque basado en decisiones cambiará la conversación y le permitirá saber hacia dónde se dirige con la estrategia digital.
Tener una estrategia y un plan documentados, detallados, responsables y viables es fundamental. El siguiente aspecto más importante es poder conectar lo que sucedió, dónde estamos ahora y hacia dónde vamos directamente a esa estrategia que se acordó en el pasado, ya que es la fuente objetiva de la verdad para evitar perseguir distracciones o tener debates sobre detalles que no están completamente conectados con los resultados comerciales por los que estamos trabajando con intención.
Las estrategias y planes de marketing suelen tener decenas de páginas en formato de documento o conjuntos de diapositivas. Rara vez los recogen y los revisan después de la aprobación inicial de la estrategia. No se recomienda llevar la plataforma de estrategia a cada reunión de revisión de desempeño. Sin embargo, es importante tener algunas partes a mano. Es fácil perderse en las tangentes de los “qué pasaría si” y las tácticas desconectadas. Con el desempeño anclado a iniciativas estratégicas específicas, puede mantener la estrategia frente a las partes interesadas en contexto con los datos de desempeño, de modo que haya detalles claros y objetivos para detener las tangentes antes de que sucedan. En la práctica, este puede ser un aspecto estratégico del plan justo al lado del KPI en una diapositiva o en un panel para reducir el riesgo de que los puntos de datos se saquen de contexto.
5. Proporcione un punto de vista claro
Me encantaría vivir en un mundo donde el marketing de búsqueda y las cifras empresariales hablen por sí mismas, y yo podría simplemente respaldarlas. Sin embargo, ese mundo no existe (lo he aprendido por las malas), y si no tenemos un punto de vista que compartir sobre el desempeño, arraigado en las verdades de nuestras estrategias y tácticas, entonces estamos creando un vacío para que alguien más aplique sus propias interpretaciones.
Por varias razones, los CMO pueden “sufrir una crisis de confianza” y no poseer completamente áreas en las que tienen un impacto único en la alta dirección y más allá.
Cuando se trata de marketing digital, debemos tener confianza en lo que funciona, lo que no funciona y lo que debe cambiar. Aquí es donde nos presentamos como líderes que nos hacemos cargo del tema. Si bien es posible que necesitemos la aprobación de los demás, su cooperación o alcanzar ciertos hitos, queremos evitar situaciones que nos pongan en modo de informar, ponernos a la defensiva, perder el mensaje y alejarnos de hacia dónde nos dirigimos.
El marketing de búsqueda cambia rápidamente. No tengo que decirte eso. Si tiene dificultades para parecer a la defensiva o si los cambios legítimos en la industria de la búsqueda corren el riesgo de parecer excusas, le recomiendo que desarrolle su propio punto de vista en la búsqueda. El de mi equipo tiene 11 páginas y se actualiza trimestralmente. Ayuda a proporcionar información filosófica sobre lo que hacemos en la búsqueda, por qué y hace referencia a fuentes de terceros que van más allá de nuestra propia experiencia para justificar nuestras estrategias y tácticas. Este tipo de documentación puede ser útil para ofrecer a las partes interesadas para que la lean fuera de las revisiones de desempeño y para ayudar a extraer cosas del interior de las cabezas de su equipo a la luz pública que se pueden respaldar, desafiar o hacer referencia para hacer las cosas más objetivas y menos personales cuando surgen preguntas.
6. Defina lo que sucede a continuación
Ya sea en una conversación informal, en una presentación formal o brindando contexto a un panel, es posible que ya haya abordado cómo se integra la estrategia en las métricas de desempeño y hacia dónde vamos a continuación.
Al ser consistente en mantener a todos enfocados en el impulso (o correcciones) de un plan de manera incremental en el informe o en la conclusión, no querrás subestimar lo que sucederá a continuación.
Delinear los próximos pasos, las prioridades, los ajustes, los recursos necesarios y cualquier ajuste estratégico pone el foco en hacia dónde se dirige, qué necesita lograr y qué esperar en el próximo escenario de revisión, especialmente si tiende a que otras partes interesadas descarrilen su revisión (o informe) constantemente. No se trata de cerrar el ciclo de lo que sucedió, sino de cerrar el siguiente ciclo y configurar la próxima revisión para lograr un impacto significativo, como señala MIT Sloan sobre cómo el éxito del análisis no se encuentra solo en la recopilación de datos, sino en la gestión proactiva de los datos y el conocimiento.
La búsqueda paga se beneficia al poder realizar actualizaciones más rápidas que efectúan cambios. Pero tanto la búsqueda paga como el SEO pueden beneficiarse de planes de acción tangibles. Si bien son disciplinas continuas, tratar tareas a corto plazo como proyectos más pequeños o sprints ágiles puede ayudar a conectar la actividad con los resultados. Elaborar un plan de proyecto breve o un sprint documentado puede ser de gran ayuda para ayudar a demostrar las actividades a corto plazo que se planifican, por lo que no hay que preguntarse qué tácticas místicas o mágicas se aplicarán para garantizar que la conversación y la revisión hayan progresado en el siguiente intervalo para aquellos que no están en los detalles con usted.
Pensamiento final
En el liderazgo de marketing, nos corresponde a nosotros ser dueños de nuestras métricas y desempeño. Eso significa ir más allá de lo básico de simplemente informar sobre los KPI del marketing de búsqueda a las partes interesadas. Significa demostrar liderazgo a la hora de conectar los puntos entre el rendimiento de las búsquedas y los resultados del rendimiento empresarial.
Este es un territorio con el que luché al principio de mi carrera. ¿Cómo podría responder por cosas que suceden más allá de la conversación? Bueno, tuve que aprender a través de victorias y derrotas para entenderlo y sentirme cómodo con ello.
Ser dueño y liderar el marketing, para el rendimiento de las búsquedas, significa tener el punto de vista, conectarse nuevamente con los anclajes de la estrategia objetiva y tener una mentalidad de «revisión» equilibrada con lo que sucedió, dónde estamos y hacia dónde vamos, y no quedarnos estancados informando el pasado o dejando que otros controlen la narrativa o presenten opiniones separadas que difieren de la verdad.
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